a.
Pelatihan
·
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu
bagi kepentingan jabatan saat ini.
·
Sasaran: Peningkatan kinerja jangka
pendek.
·
Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.
·
Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan
karir relatif rendah.
b.
Pengembangan
·
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu
bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
·
Sasaran: Peningkatan kinerja jangka
panjang.
·
Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana
atau tidak terencana.
·
Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan
karir relatif tinggi.
1.
Definisi
Pelatihan
Pelatihan atau training
menurut Sikula (1976) adalah proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan
prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non manajerial
mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu.
Pelatihan
adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerjaan pada suatu
pekerjaan tertentu yang sedang menghadapi tanggung jawabnya (Benandian John dalam DR.
Faustino cardoso Gomes, M.Si) supaya efektif, pelatihan biasanya harus mencakup
pengalaman belajar (learning experienced), aktivitas-aktivitas yang
terperencana (be a plannad a organizational activity), dan didesign sebagai
jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan.
Menurut
Marzuki (1992, halaman 4), Pelatihan adalah
pengajaran
atau pemberian pengalaman kepada seseorang untuk mengembangkan tingkah laku
(pengetahuan, skill, sikap) agar mencapai sesuatu yang diinginkan.
Pelatihan
adalah saat kejadian pembelajaran yang dirancang sistematik dan relatif dalam
lingkungan pekerjaan
(Dunnette, 1998).
2. Tujuan
dan Sasaran Pelatihan dan Pengembangan
a.
Menurut Carrell dan Kuzmits (1982 :
278), tujuan utama pelatihan dapat dibagi menjadi 5 area:
·
Untuk meningkatkan ketrampilan karyawan
sesuai dengan perubahan teknologi
·
Untuk mengurangi waktu belajar bagi
karyawan baru agar menjadi kompeten.
·
Untuk membantu masalah operasional.
·
Untuk menyiapkan karyawan dalam promosi.
·
Untuk memberi orientasi karyawan untuk
lebih mengenal organisasinya
b.
Menurut Procton dan Thornton (1983 : 4)
menyatakan bahwa tujuan pelatihan adalah:
·
Untuk menyesuaikan diri terhadap
tuntutan bisnis dan operasional-operasional industri sejak hari pertama masuk kerja.
·
Memperoleh kemajuan sebagai kekuatan
yang produktif dalam perusahaan dengan jalan mengembangkan kebutuhan
ketrampilan, pengetahuan dan sikap
c. Tujuan
dari pelatihan secara umum menurut Sikula (1976), dirumuskan sebagai berikut:
·
Meningkatkan produktivitas
Produktivitas adalah keluaran dibagi
dengan masukan. Salah satu unsur keluaran adalah prestasi kerja. Jadi prestasi
kerja meningkat, keluaran meningkat,
produktivitas meningkat.
·
Meningkatkan mutu
Tenaga kerja yang berpengetahuan dan
berketerampilan baik hanya akan membuat sedikit kesalahan dan cermat dalam
pelaksanaan pekerjaan.
·
Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan
SDM
Pelatihan yang tepat dapat membantu
perusahaan untuk memenuhi keperluannya akan tenaga kerja dengan pengetahuan dan
keterampilan tertentu di masa yang akan datang. Jika suatu saat diperlukan,
maka lowongan yang ada dapat secara mudah diisi oleh tenaga dari dalam
perusahaan sendiri (jika perusahaan memprakarsai dan secara teratur memberikan
program pelatihan yang ada sesuai dan serasi untuk para tenaga kerjanya).
·
Meningkatkan semangat kerja
Suatu rangkaian reaksi positif dapat
dihasilkan dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.
·
Menarik dan menahan tenaga kerja yang
baik
Para tenaga kerja, terutama para
manajernya memandang kemungkinan untuk mengikuti pendidikan atau pelatihan
sebagai bagian dari imbalan jasa (compensation) dari perusahaan terhadap
mereka. Mereka berharap perusahaan membayar program pelatihan yang
mengakibatkan mereka bertambah pengetahuan dan keterampilan dalam keahlian mereka
masing-masing. Karena itu, banyak perusahaan yang menawarkan program pelatihan
dan pengembangan yang khusus untuk menarik tenaga kerja yang berpotensi baik.
·
Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
Pelatihan yang tepat dapat membantu
menghindari timbulnya kecelakaan di perusahaan dan dapat menimbulkan lingkungan
kerja yang lebih aman dan sikap mental yang lebih stabil.
·
Menghindari keusangan (Obsolesecence)
Usaha pelatihan dan pengembangan
diperlukan secara terus-menerus supaya para tenaga kerja dapat mengikuti
perkembangan terakhir dalam bidang kerja mereka masing-masing. Ini berlaku baik
untuk tenaga kerja pekerja (non manajerial) maupun untuk tenaga kerja
manajerial.
·
Menunjang pertumbuhan pribadi (personal
growht)
Pelatihan tidak hanya menguntungkan
perusahaan, tapi juga menguntungkan tenaga kerja sendiri.
d. Mager
(1962) memberikan tiga aspek untuk merumuskan sasaran subjek pembahasan/latihan
dengan baik, yaitu dalam setiap sasaran hendaknya:
·
Ada uraian tentang situasi yang
diberikan (Given what)
·
Ada uraian tentang apa yang harus
dilakukan (does what)
·
Ada uraian tentang bagaimana
baiknyatrainee melaksanakannya (how well).
e.
Sasaran yang dapat dibedakan kedalam
ini, ranah kognitif, afektif dan psikomotor dikembangkan oleh Bloom dan
teman-temannya (Bloon, 1956, Simpson, 1966, Krathwohl, 1964) untuk sasaran
pendidikan (education objectives). Pembagian ini dapat pula dipakai untuk
sasaran pelatihan dan pengembangan.
·
Sasaran Kognitif
Sasaran yang
menggambarkan perilaku kognitif, seperti pada contoh di atas: para peserta
mampu mengidentifikasi. Atau contoh perilaku kognitif lain ialah mampu
mengenal, mampu membedakan, mampu menilai, mampu menganalisis, dan sebagainya.
·
Sasaran Afektif
Meliputi perilaku yang
berhubungan dengan perasaan dan sikap. Perilaku tentang suatu kesediaan,
kecenderungan. Misalnya: “setiap kali membaca kembali dan membahas dengan teman
setelah selesai menerima pelajaran.”
·
Sasaran Psikomotor
Meliputi perilaku gerak. Contoh di atas dapat
mengetik merupakan sasaran psikomotor.
3. Faktor
Psikologi dalam Pelatihan dan Pengembangan
Menurut Dole Yoder
(dalam As’ad, 1998:67-70) agar pelatihan dan pengembangan dapat berhasil dengan
baik, maka harus diperhatikan delapan faktor sebagai berikut:
a.
Individual Differences
Tiap-tiap individu mempunyai ciri khas, yang
berbeda satu sama lain, baik mengenai sifatnya, tingkah lakunya, bentuk
badannya maupun dalam pekerjaannya. Oleh karena itu, dalam merencanakan dan
melaksanakan suatu pelatihan harus diingat adanya perbedaan individu ini.
Perbedaan dapat nampak pada waktu para karyawan mengerjakan suatu pekerjaan
yang sama, dengan diperolehnya hasil yang berbeda
b.
Relation to job analysis
Tugas utama dari analisa jabatan untuk
memberikan pengertian akan tugas yang harus dilaksanakan didalam suatu
pekerjaan, serta untuk mengetahui alat-alat apa yang harus dipergunakan dalam
menjalankan tugas itu. Untuk memberikan pelatihan pada para karyawan terlebih
dahulu harus diketahui keahlian yang dibutuhkannya. Dengan demikian program
dari pelatihan dapat di arahkan atau ditujuakan untuk mencapai keahlian itu.
Suatu pelatihan yang tidak disesuaikan dengan bakat, minat dan lapangan kerja
karyawan, berakibat merugikan berbagai pihak, yaitu karyawan, perusahaan dan
masyarakat.
c.
Motivation
Motivasi dalam pelatihan ini sangat
perlu sebab pada dasarnya motif yang mendorong karyawan untuk menjalankan
pelatihan tidak berbeda dengan motif yang mendorongnya untuk mwlakukan tugas
pekerjaannya.
d.
Active Participation
Didalam pelaksanaan pendidikan pelatihan
para trainess harus turut aktif mengambil bagian di dalam
pembicaraan-pembicaraan mengenai pelajaran yang diberikan, sehingga akan
menimbulkan kepuasan pada para trainess apabila saran-sarannya diperhatikan dan
dipergunakan sebagai bahan-bahan pertimbangan untuk memecahkan kesulitan yang
mungkin timbul.
e.
Selection of trainee
Pelatihan sebaiknya diberikan kepada
mereka yang berminat dan menunjukkan bakat untuk dapat mengikuti latihan itu
dengan berhasil. Dengan demikian apabila latihan diberikan kepada mereka yang
tidak mempunyai minat, bakat dan pengalaman, kemungkinan berhasil sedikit
sekali. Oleh karena itulah sangat perlu diadakan seleksi.
f.
Selection of trainers
Berhasil atau tidaknya seseorang
melakukan tugas sebagai pengajar, tergantung kepada ada tidaknya persamaan
kualifikasi orang tersebut dengan kualifikasi yang tercantum dalam analisa
jabatan mengajar. Itulah sebabnya seorang trainer yang baik harus mempunyai
kecakapan-kecakapan sebagai berikut:
·
Pengetahuan vak yang mendalam dan
mempunyai kecakapan vak
·
Mempunyai rasa tanggungjawab dan sadar
akan kewajiban
·
Bijaksana dalam segala tindakan dan
sabar
·
Dapat berfikir secara logis
·
Mempunyai kepribadian yang menarik
g.
Trainer Pelatihan
Trainer sebelum diserahi tanggung jawab
untuk memberikan pelajaran hendaknya telah mendapatkan pendidikan khusus untuk
menjadi tenaga pelatih. Dengan demikian salah satu asas yang penting dalam
pendidikan ialah agar para pelatih mendapatkan didikan sebagai pelatih
h.
Training Methods
Metode yang dipergunakan dalam pelatihan
harus sesuai dengan jenis pelatihan yang diberikan. Misalnya, pemberian kuliah
tidak sesuai untuk para karyawan pelaksana. Untuk karyawan pelaksana hendaknya
diberikan lebih banyak peragaan disamping pelajaran teoritis.
4. Teknik
dan Metode Pelatihan dan Pengembangan
Program-program
pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi kerja,
mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua
kategori
pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen.
(Decenzo&Robbins:1999:230):
a.
Metode praktis.
Teknik-teknik “on the job
trainning” merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan
dilatih tentang pekerjaan yang baru dengan supervisi langsung, seorang
“pelatih” yang berpengalaman. Berbagai macam teknik ini yang biasa digunakan
dalam praktek adalah sebagai berikut:
·
Rotasi jabatan merupakan latihan dengan
memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang
berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.
·
Latihan instruksi pekerjaan merupakan
latihan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung
pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara
pelaksanaan pekerjaan sekarang.
·
Magang merupakan latihan dengan
memberikan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang telah
berpengalaman. Pendekatan
itu dapat dikombinasikan dengan latihan “off job trainning”. Hampir semua
karyawan pengrajin (care off), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang
ledeng, dilatih dengan program-program magang formal. Aksestensi dan internship
adalah bentuk lain program magang.
·
Pengarahan merupakan latihan dengan
penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam
pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sehingga bawahan
serupa dengan hubungan kotor-mahasiswa.
·
Penugasan sementara merupakan latihan
dengan memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai
anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan
b.
Metode simulasi.
Dengan metode ini
karyawan peserta latihan representasi tiruan (artificial). Suatu aspek
organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya.
Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai
berikut:
·
Metode Studi Kasus
Deskripsi tertulis suatu situasi
pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek organisasi terpilih diuraikan
pada lembar kasus.Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk
mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan
penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan dapat
mengembangkan ketrampilan pengambilan keputusan.
·
Permainan Rotasi Jabatan
Teknik ini merupakan suatu peralatan
yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai
peranan yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk individu tertentu yang
digambarkan dalam suatu periode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain
yang berbeda perannya. Dalam hal ini
tidak ada masalah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektifitas metode
ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat
mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing
dapat mengubah sikap peserta seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap
perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan, ketrampilan antar pribadi
(interpersonal skill).
·
Permainan Bisnis
Bussiness (management) game adalah suatu
simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan
bisnis nyata. Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan dengan bantuan
komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan. Permaianan
di sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh dari teori ekonomi atau
dari study operasi-operasi bisnis atau industri secara terperinci. Para peserta
memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa
besar anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik dan sebagainya. Tujuannya
adalah untuk melatih parakaryawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan
dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.
·
Ruang Pelatihan
Agar program latihan tidak mengganggu
operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule trainning. Bentuk
latihan ini bukan dilaksanakan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh
pelatih-pelatih khusus. Area-area yang terpisah dibangun dengan berbagai jenis
peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.
·
Latihan Laboratorium
Teknik ini adalah suatu bentuk latihan
kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar
pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan
sensitivitas dimana peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap
perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini berguna untuk mengembangkan
berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.
·
Program-program pengembangan eksekutif
Program-program ini biasanya
diselenggarakan di Universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya.
Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus
yang ditawarkan ; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk
menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan
sesuai kebutuhan organisasi.
Sumber :
1.
Cordoso, Faustino. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Andi.
2.
Mangkuprawira, Tb. Sjafri. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategik. Jakarta Selatan: Ghalia Indonesia.
3.
Procton, John dkk. (1993). Latihan Kerja. Jakarta: Aneka
Cipta.
4.
Faustino Cardoso Gomes. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta : Andi Offset.
5.
Handoko, T. H. (2001). Manajemen Personalia dan Sumber
Daya Manusia. Yogyakarta : BPFE.
8.
google-sofyaneffendi.blogspot.com
9.
jurnal-sdm.blogspot.com
10.
kulpulan-materi.blogspot.com
